Коллективная работа
При коллективной работе, например при мозговом штурме, участники образуют вокруг себя пространство, которое синхронизирует и направляет их деятельность, получается некий надорганизм. И при хорошей сплоченности, включенности элементов системы, чувствуется особое погружение, сближение, идёт выход на новый уровень, генерация идей, которые, как правило, не доступны каждому человеку в одиночку, возникает синергия. Ключевые правила мозгового штурма – не критиковать, не фильтровать идеи, всё высказывается и принимается без оценки и наличие лидера, управляющего процессом. Критика в данном случае может не давать выхода каким-либо революционным, нестандартным идеям и сбивать настройку человека с эгрегора, которому приходится закрываться от атак.
Лидер – проводник воли эгрегора, следит за выполнением правил и слегка корректирует направление размышлений, задаёт вопросы, держит группу. В случае слабой синхронизации, процесс идёт со скрипом, тяжело, ценные мысли и решения не приходят.
Для сплоченности команды проводятся различные мероприятия, которые не всегда напрямую связаны с деятельностью организации, например тренинги командообразования, игры, путешествия, застолья, праздники, вечеринки, совместные походы в кино – всё это нередко ведёт к усилению связей и более плотному взаимодействию членов коллектива. В больших коллективах редко бывает хорошая синхронизация, т.к. много людей и у каждого свои ценности, могут начинаться различные антагонистические движения, разногласия и ссоры, поэтому часто группы из небольшого количества сплоченных профессионалов работают эффективнее, слаженно и с радостью, чем большие отделы, в которых основное время могут занять попытки налаживания коммуникации и выяснение отношений – дух коллектива не чувствуется. И большие коллективы, сами по себе, разбиваются на узкие группы, в которых люди находят общий язык, схожие интересы и ценности, ощущают себя единым целым. Идёт групповая работа и совместное движение в выбранном направлении. Группы начинают взаимодействовать между собой как элементы целого и при необходимости, также объединяться.
В случае, когда новый сотрудник входит в коллектив, какую-либо группу, ему желательно уловить неписаные правила, которые диктуются эгрегором данного подразделения, влиться, принять и начать придерживаться тех ценностей, которые уже образовались. В противном случае, он будет себя плохо чувствовать, не в своей тарелке, взаимодействие с членами коллектива не получится, начнут возникать недопонимания и разногласия. И рано или поздно, такого человека как инородного вредного элемента вытолкнет из группы, не смотря на его заслуги и профессионализм. Либо ему придётся существенно перестроить эгрегор. Например, если это новый руководитель, то он может постепенно начать увольнять или перераспределять членов коллектива, заменяя их теми, кто ему предан (входят в общий эгрегор), шаг за шагом формировать новую свиту, помощников, будут идти войны как на тонком плане, так и на плотном. И уже через некоторое время это будет совсем другое руководство, совсем другая группа, построенная на других принципах и имеющая новые ценности, соответственно и работа будет происходить иначе. Но для такой перестройки необходимо заручиться некой поддержкой, получить санкцию сверху, одобрение от вышестоящего руководства, эгрегора более высокого ранга (система может быть просто не готова к таким изменениям и расценит шаги по модернизации как агрессию в свой адрес), в противном случае человека просто раздавит.
Продолжение...